Het hoe en waarom van keteninformatisering
Geschreven door Ronald Kubbe op 17-05-2016

Tijdens het volgen van ons vakgebied in het kader van kennismanagement binnen InnoviQ kwam ik een interessante lectorale rede tegen van Dr. René Matthijsse RE. De rede heeft als titel 'Informatiemanagement en control in een ketenomgeving'. 

In deze blog bespreek ik de kernpunten van dit artikel. Het volledige artikel is te zien via de deze link.

Noodzaak tot samenwerken
In de huidige informatiesamenleving is samenwerken een voorwaarde. Er ontstaat steeds meer concurrentie op het niveau van samengestelde producten en diensten. Dit zijn producten en diensten die niet door één organisatie te leveren zijn. Een voorbeeld hiervan is de (management) informatie oplossing op het Exxellence klantcontact- en zaaksysteem, die we als samengesteld product leveren. 

Met deze nieuwe vormen van samenwerken ontstaat ook een nieuw terrein van ondernemingsbesturing, dit is besturing over de grenzen van de onderneming heen. Het belangrijkste verschil met traditionele ondernemingsbesturing is daarbij het ontbreken van volledige controle en van een hiërarchie die de doorslag kan geven. Besturen vindt plaats in gezamenlijkheid! De basis hieronder is naar mijn mening durven samen te werken op basis van vertrouwen, of te wel het hanteren van de trustbenadering heeft de voorkeur boven de controlbenadering (de controlbenadering definieert kaders en doet dit vooral door middel van formele regels en procedures, in de trustbenadering staat de motivatie om samen te werken centraal). 

Deze ontwikkeling geldt eveneens voor overheidsorganisaties, zoals de toename aan keten- en publiek-private samenwerkingen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het samenwerken in het veiligheidsdomein.

Keteninformatisering
Zoals hiervoor aangegeven hangt het succes van organisaties in het bedrijfsleven en de publieke sector steeds meer af van het vermogen tot samenwerking met ketenpartners. Deze ketenpartners zijn verbonden via informatieketens. Ketens worden hierin niet gezien als een procesmatige opvolging van activiteiten maar als een netwerk van activiteiten. 

Keteninformatisering wordt daarmee ook steeds belangrijker, waarbij aangegeven wordt dat keteninformatisering wezenlijk verschilt van interne automatisering. In tegenstelling tot traditionele informatievoorziening zal de ontwikkeling niet alleen intern binnen de organisatie plaatsvinden, maar in samenwerking tussen betrokken partijen. Systemen dienen ontworpen te worden om organisatiegrenzen te overschrijden. Dit betekent dat de organisatie hierop gestuurd dient te worden. Regievoering en risicobeheersing zullen hierbij een steeds belangrijker rol gaan spelen.

Sturen met informatie
Een toename aan digitalisering van de keten betekent niet alleen dat de communicatie in de keten verandert maar vooral ook dat er meer informatie beschikbaar komt (big data), dat informatie sneller verwerkt kan worden (fast-close) en dat er sneller betere analyses gemaakt kunnen worden (business intelligence). De explosie aan data vraagt een afweging door de organisatie wat ze nu eigenlijk willen meten en weten. Antwoorden op dit soort vragen zijn van belang bij het nadenken over de inrichting van de databanken en de organisatie rondom de databanken.

Informatisering als integraal onderdeel van het beleidsproces
De vraag of en hoe een bepaald overheidsbeleid moet worden ingezet, kan niet meer los worden gezien van de (on-)mogelijkheden van digitalisering en informatisering die voor de uitvoering van beleid noodzakelijk is. Dit maakt van de informatievraagstukken een bestuurlijke en soms politieke aangelegenheid. Dit is een wezenlijke organisatorische verandering aangezien vroeger het informatiebeleid een gevolg was van het overheidsbeleid en dit nu een randvoorwaarde en een integraal onderdeel daarvan geworden is. 

Uitvoeringsorganisaties en gemeenten spelen een groeiende rol bij de invulling van informatieketens, maar vooralsnog ontbreekt een heldere samenhang in beleid en uitvoering. Onder druk van de decentralisatieoperaties worden flinke stappen gezet bij de ontwikkeling van samenwerkingen binnen en tussen overheidsinstanties. Opvallend is wel, dat hierbij vooral nog vanuit de eigen bestuurlijke overheidsorganisatie wordt gekeken, daar waar juist de publieke dienstverlening aan burger en het bedrijfsleven het uitgangspunt zouden moeten zijn.

Informatiemanagement als voorwaarde
Met de toenemende deelname van organisaties aan samenwerkingen wordt strategisch informatiebeleid een essentiële voorwaarde voor een geode samenwerking en voor de publieke dienstverlening aan burgers en bedrijfsleven. Een valkuil hierbij is dat de nadruk eenzijdig op de ICT komt te liggen en te weinig bij organisatorische, samenwerking- en procesaspecten. Een goed model dat hierbij gehanteerd kan worden hebben we in onze eerdere blog over de rol van de informatiemanager besproken.

Informatie-infrastructuur als management instrument
Met een informatie-infrastructuur wordt hier niet alleen de technische faciliteiten, maar ook de keteninformatiesystemen, de gegevens en de samenhang tussen die gegevens, en de regelingen wat betreft organisatie, procedures en standaarden bedoeld. De informatie-infrastructuur wordt beheerd en gebruikt door de samenwerkende organisaties in de keten. Dit ketencommunicatiestelsel bestaat dan uit één of meer signaleringen van kritieke gegevens met behulp van een keten specifieke informatie-infrastructuur, op het juiste moment en op de juiste plaats voor het nemen van een goede beslissing. Hiermee wordt het dan ook een belangrijk management instrument voor sturing van de keten. Cruciale belang bij het opzetten van een gemeenschappelijk informatie-infrastructuur is inzicht krijgen in het informatieprofiel van de deelnemende ketenpartners. Corporate data management wordt daarmee een actueel thema, mede ook met het oog op de ontwikkelingen op het gebied van big data en business intelligence. Het openen van de data van overheidsorganisaties (Open Data initiatief) kan hierbij een stimulerende rol vervullen.